04 a 07 de Agosto de 2010

Metodologia do Pensar Eficaz

Essa metodologia é o resultado das pesquisas do ILACE desde 1997. No princípio, ao perceber semelhanças no trabalho do pensar criativo com o pensar estratégico e o pensar crítico, tratamos de investigar se haveria um “terreno comum” entre essas abordagens.

O que descobrimos é muito mais do que uma faixa de terreno. Não são ilhas do pensar. A inteligência em movimento constitui um único continente. E isto muda tudo.

“Que interesse tenho nisso?”

À semelhança de uma organização ou de um país, o desenvolvimento pessoal depende de que a inteligência esteja habilitada a mover-se, o que não é encorajado pelas sociedades nem pelos sistemas de ensino.

Pensamento, algo que já foi pensado, não é pensar. Conhecimento, algo que já se conhecia, não é conhecer. Aceita-se que a inteligência só é eficaz quando em movimento, mas o culto ao pensamento petrificado envolve cada um de nós.

Agora, atente para a época que estamos vivendo. Como estão suas responsabilidades? Dá para deixar a inteligência acomodada? Talvez seja até fácil, mas seria essa a sua escolha?

Dúvidas e consultas

Acreditamos que nosso site atenderá algumas questões suas. Mas teremos satisfação em ouvi-lo por telefone ou por e-mail. Para algo de interesse geral, você poderia comunicar-se deixando aqui seu comentário.

Para quem tem o hábito da leitura – e os executivos geralmente têm – já fica mais fácil, é só incorporar umas poucas publicações, talvez substituir algumas.

Uma fonte surpreendente é Le Monde Diplomatique Brasil, publicação mensal com uma linguagem menos pasteurizada que as revistas de grande circulação e não tão excludente quanto as de cunho acadêmico. Seu conteúdo é de amplo espectro, desde a democracia digital à economia e à política de Mianmar, bem como as contradições do governo Obama. E seu olhar abrange todo o globo. Em seis meses, o leitor percebe que nenhuma agência de viagens poderia ter lhe oferecido um “pacote” tão diversificado.

Outro manancial é o caderno do The Economist encartado na revista CartaCapital, também esta há anos recomendada aos nossos leitores em razão do seu jornalismo, que se pauta pelo “respeito à inteligência do leitor”, de que nos falava Lippman. Alguns desses encartes abrem verdadeiras estradas de possibilidades ao empresário que “não tem nada a ver com o assunto”.

O mesmo poderíamos dizer da revista Pesquisa da Fapesp. O leitor não precisa estar preocupado com nenhuma daquelas notícias e reportagens. Sua inteligência por assim dizer toma caronas.

Já a revista trimestral Política Externa é a ponte para os administradores de negócios transitarem da “caipirice década de 50” de certas associações empresariais, que está ancorada numa postura coitadinha, para uma visão de quem está disposto a sair para o mundo. Só exige uma leitura curiosa e aberta.

O que agora aconteça com o menino e seu pai vai caber na ordem das normalidades. O pai, quando passar o sabor da “vitória” e quando já não estiver imerso na atmosfera narcísica dos “reality shows”, poderá sentir algo parecido com frustração. Alguns sentimentos de perda do menino encontrarão compensações nos festejos e outros envolvimentos que lhe serão prodigalizados. O futuro? Desejemos que seja o melhor para todos os envolvidos. E torçamos discretamente para que Sean, ao chegar à idade adulta, não seja enviado como missionário ou mariner para “salvar” o país em que ele um dia viveu.

Mas o que nos interessa é pensar por que o desfecho do litígio “internacional” foi tão provinciano, tão burocrático e tão insensível.

O pátrio poder, agora apelidado de poder familiar, esteve presente em toda essa novela. A máquina extrusora que prolatou a sentença “final”, se tivesse sido movida por uma inteligência humana, teria sido menos obediente aos termos do recurso paterno e à pressão desavergonhada da diplomacia antidiplomática. O pai, autor da ação, era de fato parte, mas não era a única identidade em jogo. Essa pequena inclusão do personagem Sean – que não teve culpa no rapto supostamente cometido pela mãe e que viveu mais de cinco anos uma história em outro contexto familiar – levaria um pitecantropo togado a recriar o pastel da sentença. O pai receberia o filho, mas teria assinado um compromisso de não descontinuar de maneira tão cortante a história familiar ora em andamento.

A maioria dos nossos leitores já está acostumada com o pensar flexível diante da realidade. Mas semelhante flexibilidade – ludicidade, nem pensar – não é fácil de ser assimilada pelos profissionais da lei. Observe o leitor que os currículos dos cursos jurídicos não contêm antropologia cultural, nem sociologia, nem psicologia, nem linguística. É compreensível que, com frequência, tanto as leis quanto seus autores e aplicadores não pareçam lidar com o humano.

Agora, miremos de forma mais real o pátrio poder. Olhar um instituto jurídico como um princípio ou uma teoria é abdicar da própria inteligência. Vejamos como de fato a “coisa” funciona na cultura. Contemplemos os noticiários e as estatísticas sobre as infinitas formas de violência contra crianças e adolescentes, dentro das casas, dentro das famílias. São quase inexistentes os casos de proteção. O que pesa são as violências facilitadas, acobertadas e até justificadas pelo entendimento real desse velho e normal “direito”.

Mesmo nos níveis mais letrados, críticos e até psicanalisados da sociedade, a criança e o adolescente não estão nem um pouquinho protegidas contra as manhas do dinosauro. Mesmo nesses círculos quando a conversa tangencia os atos “paternos” em que o narciso esteve à frente do interesse dos filhos, a maioria dos pais não se exclui dessa “normalidade” cultural.

A revista SCIENTIFIC AMERICAN BRASIL, edição janeiro 2010, traz uma matéria de capa intitulada “20 Idéias para Mudar o Mundo” que, como é fácil imaginar, chamou nossa atenção. São efetivamente propostas talentosas, respaldadas em pesquisas e quase todas merecedoras de atenção nível plus, em razão do que prometem. Mas dizer que mudariam o mundo já emana um cheirinho de marketing.

Nossa principal observação metodológica, porém, é que toda idéia no conceito leigo de idéia é vitimada pela teratologia de haver sido gerada sem a necessária contextualização sistêmica. Não há qualquer mesquinhez nessa advertência; pelo contrário, respeitamos e salientamos a ousadia e o esforço aplicados. Mas, se já existe uma metodologia sistêmica para processar um invento ou inovação, por que não aplicá-la? Deixemos para responder esta pergunta mais adiante.

Ao contemplar a matéria da revista, lembramo-nos da iniciativa do nosso conselheiro Gilvan Azevedo em outubro de 2008 quando decidiu enviar a um concurso mundial do Google a proposta do ILACE de oferecer a Metodologia do Pensar Eficaz como instrumental para transformações em todos os palcos.

Dentro das regras do concurso, nosso companheiro propunha que o Google deflagrasse e/ou patrocinasse nos países emergentes o esporte do pensar inovador, ao criar clubes que competiriam na Copa do Pensar. Ao seminar essa nova categoria de esporte mediante uma estratégia de transformação cultural, abre-se espaço a torcidas por uma nova visão de mundo. O exercício do novo “esporte” leva as pessoas e comunidades a transitar da aceitação fatalista das circunstâncias para o reconhecimento da própria capacidade de mudar a realidade. Mais importantes do que as riquezas geradas ou descobertas (produtos, serviços e formas de convivência), é suscitar nas comunidades o protagonismo.

Cabe também assinalar que não é uma idéia, mas sim uma estratégia sistemicamente processada. Havia uma identidade, o patrocinador do concurso. Esta identidade, ao enunciar as bases do concurso, abriu condições para que cada concorrente delimitasse uma arena ou situação e nesta propusesse um desafio. O enunciado do nosso companheiro foi “Como o Google pode suscitar nos países emergentes o protagonismo social”. Esse desafio buscava um resultado de qualidade: “Mobilizar essas populações para iniciativas autônomas de seu interesse”. Uma leitura deliberadamente ingênua dos fatos – ou seja, desapegada dos clichês e paradigmas dos analistas – mostrou que as competições esportivas satisfazem apenas parcialmente o impulso competitivo dessas populações ao destinar à maioria o papel de torcida. Protagonistas são só os jogadores dos clubes e seleções. Há portanto espaço para algum novo “esporte” que, ao isentar o “player” de requisitos institucionais, democratize a iniciativa de competir. O diagnóstico do caminho tático parece ter aproveitado essa brecha situacional: “De que maneiras o Google pode desenvolver um campeonato que encoraje iniciativas inovadoras nos países emergentes?” Esse diagnóstico em forma de pergunta recebeu inúmeras respostas, das quais algumas geraram a estratégia resumida no enunciado da proposta.

É fácil perceber que não estamos interessados em saber o que aconteceu com a proposta, uma vez apresentada. Então, por que estamos resgatando esse processamento? Porque a hora exige estratégias de transformação.

“A maioria das pessoas ainda não percebeu que a crise atual difere das anteriores e que chegamos ao final de uma era”. George Soros está se referindo à área financeira, na qual sua autoridade resulta não só do seu sucesso mas também de um refrescante pensar crítico. Sugerimos estender o seu comentário para a economia real, que principalmente nos EUA envelheceu e em vários sentidos está sucateada ou não está respondendo às atuais necessidades e exigências daquela sociedade.

A hora exige detonar a premissa maior

A cultura das empresas – e muito mais acentuadamente nos EUA, que é onde alguns preceitos administrativos do teólogo Jean Calvino influenciaram todas as instituições – exige que a inteligência seja obediente, limitando-se a contribuir dentro dos limites traçados no enunciado inicial. Mas quem busca eficácia no uso da inteligência não pode submeter-se a esse círculo de giz em um momento como o atual, quando o que se sabia vale pouco mais do que nada saber.

No mundo das empresas, mas não só aí, buscam-se idéias de mudanças ou idéias inovadoras que não saiam do círculo de giz conceitual, o que resulta naquilo que foi denominado por Gary Hamel como incrementalismo: “inovação é só mudar um pouquinho aqui, cortar um pouquinho ali, agregar um pouquinho acolá”. Ele profetizava na década passada que estava chegando a hora da inovação por ruptura. Tudo demonstra que chegou essa hora. Hamel só parece não ter levado em conta que o incrementalismo ou a “mudança que não muda muito” são condições paradigmáticas, quase questões de fé, da cultura que impera no mundo dos negócios não apenas nos EUA.

As circunstâncias da hora presente estão solicitando de fato inovação por ruptura e, também, muito mais do que isso. Em todos os planos – negócios e, igualmente, política, educação, diplomacia, saúde, meio ambiente, tecnologia – pensar está exigindo repensar desde o ponto de partida. Esse repensar desde a premissa maior – ou seja, desde o enunciado inicial, desde a descrição da natureza do negócio, desde a declaração de guerra do soberano – é processado mediante as atitudes de divergência.

Por que é necessário “detonar” o enunciado inicial, mesmo quando procedente de fonte a mais autorizada? Essa exigência de processá-lo mediante as atitudes de divergência não constituiria um gratuito desrespeito à identidade que o propõe?

Se alguma pessoa ou grupo decide processar um desafio sem processar – macerar mesmo – o que está por detrás do seu enunciado inicial, este ganha força de uma verdade pétrea, intocável. Por isso mesmo, alimenta pouco o desempenho da inteligência ao longo do percurso do sistema resolutório.

O espanto causado pela necessidade metodológica de processar o enunciado escolhido pela diretoria ou autoridade resulta da nossa herança milenar: verdade única, hierarquias em tudo, prestigiamento das convicções “inabaláveis” em prejuízo da flexibilidade do pensar. Poderíamos dizer que aquele espanto parece natural e legítimo.

Em uma jornada de autoconsultoria para uma empresa, estávamos facilitando uma proposta da diretoria, que ali participava junto com nove gerentes por ela convidados. No momento em que preparávamos as equipes para processar o desafio (enunciado inicial), um dos gerentes nos interpelou: “Quer dizer que vamos foder com o briefing da Diretoria?”. Em vez de responder, decidimos processar a retórica escolhida. Convidamos o grupo a contribuir com significados e resultados de foder. Em seguida, convergimos algumas contribuições, não exatamente na ordem abaixo.

• “Para gerar filhos”.
• “Para ter prazer”.
• “Para melhorar o dia”.
• “Para conhecer outras possibilidades”.
• “Para tirar o mistério dela”. (O grupo era majoritariamente masculino.)
• “Para me sentir vitorioso”.
• “Para conhecê-la mais a fundo”. (Riram muito desta.)
• “Para acabar com a pose dela”.
• “Para me livrar dela”.

Não foi difícil estabelecer analogias com a tarefa de processar o enunciado proposto pela Diretoria. De fato, queríamos proliferar entendimentos e facilitar ao grupo tirar prazer disso, o que certamente daria significado ao dia que estava apenas começando. É da essência do nosso trabalho facilitar à pessoa ou grupo captar outras possibilidades e romper os mistérios ou “mantos diáfanos” do que se está processando. E, como pertencemos todos – facilitadores e facilitados – à espécie humana, algumas estocadas e feridas sempre são contabilizadas. Mas de modo geral o balanço é favorável: vai-se mais fundo.

No caso, esse processamento preliminar gerou receptividade para “o trabalho sério”, segundo ouvimos depois.

Seu primeiro contato com o Ilace se deu em 1988, quando a Copene (atual Braskem), onde trabalhava, resolveu repensar a organização e o encaminhou, junto com outros funcionários, a um Curso Básico. Hoje auxilia o Ilace como facilitador e palestrante em eventos especiais.

“As atitudes de divergência e convergência, quando bem aplicadas, estão no cerne de qualquer processo de inovação”, afirma o engenheiro. De acordo com ele, suas habilidades de facilitação de processos, workshops e discussões foram bastante ampliadas após conhecer a metodologia do Ilace. Sobre a conferência, ele diz esperar “Um momento único de congraçamento, aprendizados e abertura de novas janelas mentais em todos os participantes”.

O empresário afirma que aceitou participar da conferência “pela oportunidade de estar próximo a grandes pensadores e curiosos”. Porém, espera uma reação de preocupação dos presentes após sua apresentação. “Se quisermos sobreviver a este mundo plano, teremos que inovar em termos de estratégia”, explica.

Makarovsky participou de seu primeiro Curso Básico do Ilace em 2000, e, desde então, afirma aplicar a metodologia diariamente, além de enviar seus subordinados a cursos ilaceanos. Como professor, procura ensinar um pouco do que aprendeu no Instituto, como técnicas de brainstorming e o conceito de Criatégia. De acordo com o administrador, foi graças à metodologia ilaceana que ele se tornou conhecido em seu meio de atuação.

De acordo com Anauate, no campo da engenharia “o pensar transformador se faz urgente e fundamental para o futuro do país”. Por isso, pretende passar também um pouco de sua experiência pessoal e profissional nessa área de atuação. Para ele, os conceitos do Ilace fazem com que se busque “novas soluções, novas idéias e novas alternativas, o que é imprescindível na área de engenharia”. O novo passa a ser estimulante.

O engenheiro, e estudante de psicologia, conheceu o Ilace em 1989, quando o diretor de RH da empresa em que trabalhava sugeriu que participasse de um Curso Básico. “Mal sabia onde estava me metendo. (…) Daí em diante, o ILACE não saiu mais da minha vida”, diz Anauate, hoje Diretor-Tesoureiro do Instituto. Da III Conferência, ele diz esperar “um encontro muito rico de experiências e de troca, não só dos expositores, mas também dos participantes. Uma grande orgia intelectual, digamos assim”.

De acordo com o empresário, a escolha do tema se deu pela vontade de passar ao público uma metodologia utilizada em um trabalho desenvolvido por ele na Fundação. A essência do projeto foi “despertar os altos executivos da organização para a possibilidade de elevar seu nível de pensamento estratégico (sistêmico), a partir de insumos e provocações do ambiente externo, vendo as questões sob outras perspectivas”.

Azarite começou sua participação no Ilace em 1995, quando o CPqD o enviou, junto com outros funcionários, ao curso de formação de capacitadores. A partir de então, passou a utilizar os conceitos do instutuo em seu processo de decisões. “Minha carreira foi dividida em duas fases: uma antes do Ilace e outra depois. (…) Uso (a metodologia) de maneira internalizada para lidar com coisas complicadas”.

Para mais informações sobre a conferência acesse: http://www.ilace.org.br

Para mais informações sobre a conferência acesse: http://www.ilace.org.br