Toda crise alimenta-se de ilusões.
Por isso, abre tanto espaço para a inteligência.
Reconhecemos que qualificar uma crise como ilusão parece, à primeira vista, um absurdo. Vejamos, porém, a origem e o comportamento das crises em qualquer campo.
De onde vêm as crises?
Na medicina, nas organizações, no campo social, a crise é sempre "um desequilíbrio que sobrevém no curso de uma situação" ou "a súbita alteração em um estado aparente de boa saúde".
Isto nos diz que os dados da crise pré-existiam na situação. Algo falhou no olhar, no diagnóstico ou no prognóstico. Em outras palavras, foram formas de pensar (paradigmas, crenças, inércias etc.), ilusórias naquele contexto, que abriram espaço para a crise.
Muito concreta para ser uma ilusão
Admitamos que na origem da crise estejam ilusões. Mas cabe encarar a própria crise como uma ilusão se a sentimos tão concreta?
A situação é real, mas o juízo que se faz da crise - emprenhado dos paradigmas e crenças que levaram a situação a esse "ponto crítico" - é uma ilusão. Enquanto esse juízo persistir, a crise terá que se manter inevitável e insolúvel.
E presumí-la inevitável e insolúvel é a ilusão que confere permanência à crise. Tal ilusão é que lhe confere foros de realidade.
Então, não tem jeito?
Tem, o jeito é começar a pensar em outras direções, recorrendo a outros procedimentos mentais.
Primeiro passo: identificar os culpados, não é?
Do ângulo da metodologia do pensar, caçar culpados atrapalha mais do que ajuda. Procurar culpas talvez interesse a outras especializações, não a quem trabalha com a resolução de crises.
Antes dessa necessidade-álibi de encontrar culpados, já está imperando o "paradigma da volta ao normal", que dificulta ao decisor dar-se conta de como e quanto a idolatrada normalidade concorreu para a crise.
O que se pode fazer?
A experiência mundial nos convence de que as organizações que têm futuro convertem as crises em desafios. Segundo a revista Successful Meetings, as diretorias de pelo menos 327 das 500 maiores empresas de FORTUNE praticam a metodologia do processo criativo.
Mas, para que uma organização passe a usar as crises como campos de intervenção para a inteligência, algo terá acontecido antes com as atitudes no pensar de seus gestores. Algo terá sido feito, porque flexibilidade e plasticidade no pensar não se aprende nas escolas.
Quer dizer que para enfrentar as crises é só os gerentes e diretores aprenderem o processo criativo?
Cuidado com esse "é só". Parece promessa das receitas de auto-ajuda. O simples fato de um executivo ou autoridade decidir-se a aprender e internalizar a metodologia do processo criativo já constitui quase uma ruptura com os envólucros ideológicos do seu papel.
Na sociedade brasileira, quanto mais alta a responsabilidade das decisões que toma, mais a pessoa tende a fechar-se para aprendizados, sobretudo na arte do pensar. "Não preciso que ninguém me ensine a pensar!".
Talvez o que essas pessoas temam seja a patuscada a que se associa a criatividade no Brasil.
Talvez. Existem porém outros componentes culturais, melhor dizendo ideológicos. Mesmo que exista algo de burlesco em certos eventos ditos "de criatividade", esse temor ao patusco por parte de algumas pessoas parece mais constituir um pretexto de quem resiste a sair do pensar clonado.
Gestores de alto nível que compram palestras importadas sabem muito bem que aprender a metodologia do pensar criativo não é um ornato ou uma brincadeirinha, mas uma prioridade para quantos têm responsabilidade de enfrentar desafios de qualquer tamanho.
O que é essa metodologia?
A metodologia, como é hoje difundida pelo ILACE, é a mobilização progressiva, integrada e harmoniosa dos processos do pensar.
O decisor começa essa mobilização já ao mapear o desafio, que é "aquele momento em que o contemplar passivo da situação se transforma no primeiro ato da vontade para intervir na realidade".
O cerne do processo criativo é a "ginástica de alongamento do pensar mediante a alternancia entre as atitudes de divergência e convergência". Os ganhos que a prática dessa "ginástica" tem proporcionado parecem não ter limites.
Por exemplo, essa prática tem gerado competências duráveis2, isto é, habilidades que extravasam das formatações.
Expliquemos melhor. Um alto executivo (ou um pesquisador científico) faz cursos formatados para lidar com situações especiais ou complexas. Se algo muda no contexto ou surge um quadro que foge à formatação prevista, é como se seu aprendizado tivesse ficado inútil no todo ou em parte. A metodologia do processo criativo, porém, proporciona ao seu praticante um conjunto de habilidades que lhe permitem sair do "pensar que espera respostas" (ou da perplexidade) e mover-se lépido a enfrentar tais "situações e desafios insólitos3".
Como essa nova qualidade do pensar funciona diante de uma crise?
Primeiro, conferindo à pessoa a flexibilidade estratégica de que carece para lidar com crises e outros "insolúveis". Na base, está aquela aptidão conquistada que chamamos de novo olhar.
Segundo, ao tornar o decisor alerta - ou perquiridor em atitude de divergência - para "normalidades" e "momentos áureos", habilita-o a prevenir as tais alterações de curso a que chamamos de crises.
Em outras palavras, ao ganhar maestria no processo criativo o gestor torna-se mais alerta para prevenir crises em gestação oculta e melhor administrador das crises que já tenham eclodido. Tudo graças àquela expansão nos procedimentos do pensar.
Como se aplica essa metodologia no Brasil?
De duas formas:
Encorajando os gestores a cursar o currículo metodológico. Adiante resumimos algumas informações sobre o primeiro estágio.
Recorrendo aos serviços de facilitação do ILACE. Peça informações à nossa direção metodológica.
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