Transição é "uma situação que anda".

Transição sf. 'ato ou efeito de transitar' 1813.
Do lat. transitio-onis.

Aliás, nenhuma situação está parada.

Podemos comparar transições com aquelas esteiras rolantes sobre as quais se anda em alguns aeroportos. Um exemplo é a esteira dos rumos da economia, que talvez signifique algum novo desafio (oportunidade, atropelo, transformação). Transições sempre aconteceram, pelo menos desde que existe o tempo. O que está chamando a atenção nas empresas, nas instituições, nos negócios, na política e na própria economia é uma crescente aceleração no ritmo das transições. E nada indica que esse ritmo vá arrefecer.

Transições são processos em andamento. Não podem ser trabalhadas como fatos do passado, os quais já estão formatados e empacotados. Um dos atributos do pensar é encarar a realidade, inclusive as transições, como processos sujeitos à intervenção humana.

Diante de transições que originam outras transições, o primeiro passo é mapear o cenário, tendo o cuidado de identificar paradigmas, crenças, opiniões e entendimentos que já não correspondem à situação que está mudando. Na era dos descobrimentos, Espanha e Portugal não eram os países mais ricos da Europa. Mas foram os que conseguiram romper com algumas crenças vigentes; por exemplo, a de que as correntezas levariam os barcos a monstros e abismos. Em 1888, no Brasil a maioria dos proprietários de terras acreditou que, sem a mão de obra escrava, seus negócios iriam para o "abismo". Alguns fazendeiros, em São Paulo, buscaram outra mão de obra. E não se deram mal.

A Revolução de 1930, a política trabalhista de Vargas, a entrada do País na segunda guerra, o governo JK e outras transições desmentiram crenças vindas de todas as direções. Mas quase ninguém parece lembrar-se desses desmentidos.

O pensar que surfa

Todo comandante de barco bem que deveria ter antes praticado surfe. Só que surfe se aprende surfando.

Essa metáfora do surfista pode ajudar a entender por que nas transições o jogo é mais estratégia que planejamento. Na transição, o planejador, mesmo que não seja essa sua intenção e até entenda a necessidade de pensar estrategicamente, tenta segurar a correnteza, ao passo que o estrategista procura capitalizar ou, no mínimo, deslizar flutuante.

Não cabe fazer restrições ao planejador por ter dificuldade em surfar nas transições, porque a dificuldade não é apenas dele. "Segurar o mundo" é o que lhe pedem. Trata-se de uma pesada herança ideológica.

O século do planejamento

A força da ideologia de planejamento dominou o século XX (nazismo, stalinismo e industrialismo americano). É compreensível que permaneça dificultando as atitudes mentais exigidas pela estratégia.

Uma urgência educacional dos nossos dias é ajudar as pessoas e organizações a se livrarem, por exemplo, da expectativa ilusória de que a estratégia tenha que obedecer bonitinha às jogadas do planejador (que, quando cai nessa ilusão, já não está jogando como estrategista).

Os paradigmas e delírios do planejar estão solidamente enraizados. Na primeira fase do aprendizado do sistema RCD (Resolução Criatégica de Desafios), é muito freqüente a pessoa obstinar-se em entrar com o seu enunciado de Desafio já pronto. Demora a gerar novos enunciados. Essa demora resulta da dificuldade em aprender com o processamento.

É que a ideologia do planejamento leva o planejador a supor que "sabe o que quer". Desse paradigma ao delírio é apenas um passo.

Imagine-se comandando o barco

Um navegador talvez prefira comparar as transições com as correntes marítimas. Pode aproveitá-las ou sair delas.

A inteligência leva em conta a corrente marítima e, em conseqüência, não cabe pensar com o olhar habitual. Inclui a força e a direção, mas este olhar só se alcança mediante a ginástica conhecida como divergência-e-convergência.

Abre-se a muitas possibilidades e, em seguida, escolhe para onde levar o barco. A partir daí, traça criategicamente o plano de navegação.

"Por que não trabalhar com alguma outra metodologia?"

Para transformações complexas não existe outra metodologia que pense os procedimentos e atitudes exigidos pelos desafios estratégicos. O tom peremptório da afirmação - "não existe outra metodologia" - pode ser interpretado como aquele entusiasmo acrítico de quem quer vender serviços ou cursos. Mas, aqui entre nós, se fosse essa a nossa escolha, teríamos preferido algo mais fácil e mais rendoso para "vender" do que novos procedimentos no pensar.

"Como ter certeza?"

Algum grau de ceticismo se justifica. É que a leitura das transições ainda não chega a constituir uma prática em muitas organizações, até porque "situações que se movimentam" solicitam habilidades e atitudes específicas. A mente do observador, além de "instalada" no campo da realidade passada, esforça-se por encaixar os movimentos e as percepções dentro de moldes aprendidos em outros contextos.

A ideologia embutida na maioria dos aprendizados incorpora a noção de "verdade estática e única". Isto explica por que a maioria das pessoas, inclusive aquelas que concentram maior densidade de decisão - empreendedores, estrategistas, gestores, tecnólogos -, não dispõe de procedimentos mentais para lidar com diversidade e movimento.

Não é uma questão de QI, nem tampouco de falta de conhecimento, mas de sequer existir a pauta de desenvolver as habilidades mentais - que exigem atitudes específicas - para pensar transições.

"Que habilidades e atitudes são essas?"

Vejamos o que pretende a inteligência ao se defrontar com uma situação semovente. Entendê-la, é óbvio. Mas não se trata de entendê-la com as categorias e os paradigmas existentes. Toda transição, para ser compreendida, carece de revisão não só no conhecimento-até-agora, mas também na aura ideológica que o circunda.

A seguir, resumimos algumas atitudes que viabilizam essa revisão.

  1. A atitude preliminar é sair do já-sei. A inteligência tem que estar disponível a aprender mais que julgar. Mesmo na primeira leitura do cenário, o que vemos é o indivíduo ou o grupo já "saberem" o que querem descobrir, ou qual é o desafio. Com esse ponto de partida, já engessam o processamento da situação. Para sair dessa auto-suficiência ingênua, a técnica do julgamento adiado é, no dizer de Bertrand Russell, "a grande descoberta do século vinte". É só aprendê-la e internalizá-la. Só que livros não conseguem ensinar.
  2. Não se trata de desprezar o saber pré-existente. O que se precisa é acrescentar-lhe flexibilidade para abrir-se a algum novo pedaço de saber.
  3. Paul Torrance adverte que "a única ginástica praticada por algumas mentes é pular para as conclusões". Até parece que ele conheceu o Coronel Odorico Paraguaçu e outros perso-nagens cuja "praticidade" expressa apenas autoritarismo. A quem lida com transições recomenda-se não pular para os finalmentes enquanto não tiver alcançado um novo olhar.
  4. Uma atitude lúdica e extremamente eficaz consiste em curtir as surpresas. Em outras palavras, não opor um dique às surpresas e ao que não estiver se ajustando ao conhecimento anterior. É assim que se aprende.

Esse novo-olhar que se vai ganhando ao longo do processamento metodológico, as surpresas que se abrem para o próprio processador, bem como todos os "alongamentos" do pensar, não costumam ser facilmente pré-visualizados. É preciso estar aberto a aprender ao longo de todas as fases do processo.

Em resumo, a virada estratégica exigida pelas transições convida o gestor-navegador a tomar contato, ainda que em nível introdutório, com os procedimentos e atitudes do "pensar ampliado", os quais lhe permitirão migrar do planejamento para a estratégia.

José Leão de Carvalho

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