A Pedagogia do Desastre
José Leão de Carvalho
Texto registrado em nome do autor no Escritório de Direitos Autorais da BIBLIOTECA NACIONAL, em 31 de julho de 2001.
Desastre sm. Acontecimento calamitoso, especialmente o que ocorre de súbito e ocasionando grande dano ou prejuízo. Do italiano disastro (de dis+astro) ‘má estrela, infortúnio’, século XIV. Nessa época a ideologia diante dos fatos era fortemente marcada pelo pensar mágico, quase tanto quanto atualmente.
Já ingressamos na era dos desastres
Não se trata da mera leitura de estatísticas. Nem de impressionar-se com a emocionalização dos noticiários. Estamos falando de um novo contexto de realidade que veio acrescentar um progressivo grau de exigência para as lideranças em todos os níveis e áreas.
São os meios de transporte que carecem comercial e ideologicamente tornar-se mais e mais velozes, com frequência desafiando propriedades dos materiais e características dos componentes.
São os desastres mercadológicos, na verdade respostas sociais a decisões baseadas mais em gráficos, inércias e “wishful thinking” do que no pensar estratégico.
São vazamentos e outros acidentes com fluidos danosos ao meio ambiente.
São os “desastres de saúde”, cujos crescimento, frequência e gravidade ja começam a ser previstos como parte da nova “normalidade” a partir de agora.
São desastres sociais e explosões políticas que entrarão em pauta, até porque os fenômenos que lhes dão causa estão sendo a cada dia mais excluídos da avaliação auto-indulgente dos setores dominantes.
Essa multiplicidade de contratempos será inicialmente encarada como mau humor dos astros, azar, castigo do incognoscível e outras justificativas análogas.
Mas certamente chegará o momento em que grupos humanos e lideranças se darão conta de que cabe pensar a respeito.
Olhar mais fundo
Estamos diante de um processo cuja filmagem é extremamente fácil, quase óbvia. A simples observação de como as instituições e lideranças reagem após o desastre já nos diz bastante do quadro que o precede.
Anotemos o que costuma acontecer em seguida a um acontecimento calamitoso. Grifemos os relatórios dos inquéritos e as reações da mídia e da opinião pública.
- Qual a primeira reação? Procurar os culpados. Isto quer dizer que, em vez de investigar cientificamente o que falhou, prioriza-se satisfazer a irracionalidade que desde tempos imemoriais cultua a punição. Ou seja, à irracionalidade ou insuficiente racionalidade que produziu o acidente soma-se a irracionalidade exorcizante da busca de culpados. Mesmo que exista culpa de qualquer natureza, seria vantajoso recuperar todos os momentos (avisos, omissões, decisões, vieses de interpretação, crenças, ilusões, principalmente as ocorrências normais etc.) que antecederam a eclosão do grande fato.
- Além dessa pauta moral obsessiva, prevalece uma “pesquisa científica” que não é científica, posto que apenas tecnológica.
Desconhecemos um só desastre, no Brasil, em cuja investigação haja sido feita qualquer anamnese do pensar ideológico que esteve por trás do episódio, antes, durante e depois, em todos os personagens envolvidos.
Uma das dificuldades para essa retrospectiva é certamente a defensividade a que os envolvidos são induzidos pela inquisitorial caça aos culpados. Mas, antes dessa dificuldade, vem o não dar-se conta da necessidade e das vantagens de rastrear a qualidade do pensar que envolve a atividade e seus processos.
Ninguém se lembra de perquirir desculpas do gênero “eu pensei que...”. Mesmo desculpas são pistas que podem levar aos paradigmas, hábitos, crenças e outras normalidades que estiveram na base do acontecimento-em-movimento. Por que só procurar o que estava errado ou anormal? Com mais freqüência do que ensinam os manuais, os acidentes desastrosos nascem de procedimentos certos e normais.
— Se o pessoal estava bem treinado, não temos por que ficar procurando essas coisinhas.
Não estamos questionando o treinamento que houve, mas é hora de investigar o pensar que certamente terá faltado ou não foi valorizado. E, se não fosse pedir muito, por que não investigar nesse bom treinamento o que teria facilitado as causas do desastre?
— O que importa agora é punir os culpados, doa em quem doer.
Tampouco estamos propondo brincar de analgésico. Nessa hora o jogo que se faz necessário é pesquisar o que, independentemente dos castigos e dos castigados, vai continuar normal.
Vejamos já uma normalidade que ninguém gosta de mencionar: o real repertório ideológico das lideranças e especialistas envolvidos. Referimo-nos ao pensar que se expressa no nível das atitudes; é aquele amálgama de paradigmas, truismos, crenças, hábitos e certezas treinadas, plasmado naquela cultura específica.
De fato, as lideranças e os técnicos estão imersos em diversas culturas: a da sociedade a que pertencem, a da organização, a gerencial, a da sua especialização e outras. Em cada indivíduo, grupo ou equipe, essa mescla de culturas, ao se defrontar com o fazer, compõe um repertório de atitudes-no-pensar.
É esse repertório ideológico, quase um dialeto atitudinal por trás do pensar operativo, que cabe ser investigado após os acidentes de porte, caso se queira que estes não se repitam com maior gravidade.
Em tais situações, uma casca de banana para os investigadores é a pauta de procurar o que está anormal. Com isso fica mais difícil achar o normal que terá provocado o acidente ou contribuído para.
Repertório ideológico
A dificuldade generalizada para entender o pensar como um processo levou gestores e técnicos a encarar a noção de qualidade à base de mandamentos que lembram o manual do escoteiro. Distorção análoga vem sendo feita por milhares de profissionais dos mais diversos campos (psicologia, treinamento, comunicação, etc.) em relação ao conceito criatividade, com a agravante de havê-lo empacotado para dias de festa.
Se essa commodity enfeitada que os balconistas da comunicação chamam de criatividade fosse encarada como um processo do pensar, já existiria quem investigasse como e em que medida esteve presente o pensar antecipador ao longo da ocorrência que culminou em um acidente.
Sim, porque esse pensar que antecipa eventos possíveis e prováveis dentro de um curso de ação faz parte das habilidades necessárias a quem tenha responsabilidade em estratégias preventivas. Gestão logística sem visão estratégica está predestinada a ficar nos rituais.
Os depoimentos defensivos que se encontram nos relatórios estão cheios de “nunca pensei”, “eu não poderia imaginar que...” e outras justificativas que denunciam a normalidade com que se desvaloriza a imaginação na cultura dos depoentes.
Deveríamos supor que uma das funções da inteligência do gestor de atividades preventivas seria levantar dúvidas e hipóteses. Mas, pelo visto, há algo que desestimula esse exercício.
A quase absoluta totalidade das investigações demonstra também que os dados pré-existiam ao acidente. Por que não foram levados em conta? Fazer inferências é uma das funções da mente.
Esse tipo de depoimento pode estar indicando que a síndrome do procônsul, aquele tipo de pensar pusilânime que paralisava as autoridades do império romano, integra a cultura da organização. Com frequência esse pensar pusilânime busca justificar-se mediante duas outras atitudes também normais nos níveis gerenciais médios: o fetiche dos limites e a proibição acrescentada.
A ausência de curiosidade e a idolatria da normalidade são duas outras atitudes que desmobilizam o pensar antecipador e os ensaios de diagnósticos. A segunda chega a ser verbalizada: “sempre funcionou”, “sempre deu certo, nunca falhou”.
Na cultura da organização e da “turma”, alguns preceitos funcionam como desmobilizadores: “Pense positivo”, “Não seja negativo”, “Bata na madeira”. Essas noções de positivo e negativo são duplamente corrosivas para o pensar. Primeiramente, pertencem ao modelo mágico, o qual se destina exatamente a desvalorizar o pensar. E essa adjetivação tola de “negativo” tem como resultado obstar o pensar crítico, este sim insumo imprescindível tanto à prevenção de acidentes quanto a todos os tipos de gestão.
O canyon ideológico
Os desafios e tecnologias que estão emergindo exigem uma nova qualidade no pensar, a cada dia mais dissociada dos aprendizados da véspera. Mas o real repertório ideológico dos indivíduos e organizações estão carregados de paradigmas, truismos, crenças e certezas procedentes de momentos tecnológicos e culturais anteriores.
Embora correndo o risco da generalização, poderíamos afirmar que neste momento, em todo e qualquer campo de atividade, abre-se um abismo crescente entre o pensar qualitativo necessário e o repertório ideológico praticado.
A velocidade com que estes se distanciam cresce em razão geométrica. O canyon resultante dessa rachadura ideológica está presente em todos os grandes desafios de gestão atuais. No que se refere à desastrologia, está comprometendo todos os momentos da gestão de grandes riscos e prevenção de acidentes.
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