Repensar estrategicamente exige banir as ilusões.
Aliás, é por isso mesmo que repensar a crise pede tanto pensar crítico.
À primeira vista, parece absurdo associar crise com ilusão. Vejamos, porém, a origem e o comportamento das crises em qualquer campo.
De onde vêm as crises?
Na medicina, nas organizações, nas relações sociais e políticas, a crise é sempre "um desequilíbrio que sobrevém no curso de uma situação" ou "a súbita alteração em um estado aparente de boa saúde".
Isto nos diz que os dados da crise pré-existiam na situação. Algo falhou no olhar, no diagnóstico ou no prognóstico. Em outras palavras, foram formas de pensar (paradigmas, crenças, verdades entrincheiradas e calos mentais), ilusórias naquele contexto, que abriram espaço para a crise.
Vejamos algumas ilusões exemplares.
Em 13 de fevereiro de 2006, um artigo de Francesc Petit na edição 380 de CartaCapital (“Solução para os Sem-Carro”) comentava a crise das matronas Ford, GM e Chrysler. “Esse quadro se deve em grande parte ao fato de que o setor automotivo olha só para um segmento do mercado, a classe média do Primeiro Mundo, que deve girar em torno de 800 milhões de pessoas e deixa de lado os outros 3 bilhões que estão à margem da economia.” Na ocasião, saudamos a abordagem de inovação conceitual do articulista: “O carro deve ter as características da vestimenta chamada ‘básica’, ou seja, o jeans e a camiseta.” E acrescentamos: “A mudança exige aprendizados para o ainda-não-existente, mas a organização induz sua inteligência empresarial a continuar funcionando para o passado, submissa ao que está implantado.” No mundo empresarial existe a propensão a espichar uma “normalidade” para além do seu momento. Em consequência, escorrega-se na própria ilusão.
A Stanford University Press vem prometendo o livro “Dirty Rotten Strategies: How We Trick Ourselves and Others into Solving the Wrong Problems Precisely”, de Ian I. Mitroff e Abraham Silvers, no qual tratam de quatro erros derivados do sistema educacional e da cultura profissional. O primeiro consiste em rejeitar como falsa uma hipótese verdadeira e o segundo em abraçar como verdadeira uma hipótese falsa. O terceiro é o que dá o título ao livro: resolver corretissimamente o problema ou desafio errado. O quarto, muito difundido neste momento, é praticado por pessoas e organizações que deliberadamente induzem outros a enfrentar o não-problema. Em junho de 2008, o professor e articulista Thomaz Wood Jr publicou dois artigos em CartaCapital comentando esses erros dos quais denominamos os três primeiros como auto-enganos. O quarto é originado por uma patologia “ética”. É hora de lembrar que técnicas desenvolvidas no campo das ciências cognitivas proporcionam defesa contra essas e outras ilusões.
A situação é real, mas o juízo que se faz da crise — prenhe dos paradigmas e crenças que levaram a situação a esse "ponto crítico" — é sempre uma ilusão. Enquanto esse juízo persistir, a crise se manterá inevitável e insolúvel.
E presumí-la inevitável e insolúvel é a ilusão que confere permanência e foros de realidade à crise. Então, o que fazer? È hora de pensar em outras direções, recorrendo a outros procedimentos mentais.
No entanto, para que uma organização decida-se a intervir em uma crise com a inteligência, algo terá acontecido antes com as atitudes no pensar de seus gestores. Algo terá sido feito, porque flexibilidade e plasticidade no pensar não se aprende nas escolas.
— “Quer dizer que para enfrentar as crises é só os gerentes e diretores aprenderem a metodologia do pensar transformador?”
Cuidado com esse "é só". Parece promessa das receitas de auto-ajuda. Estamos apenas assinalando que o simples fato de um executivo ou autoridade decidir-se a aprender e internalizar essa metodologia já constitui quase uma ruptura com os invólucros ideológicos do seu papel.
Na sociedade brasileira, quanto mais alta a responsabilidade das decisões que toma, mais a pessoa tende a fechar-se para aprendizados, sobretudo na arte do pensar. "Não preciso que ninguém me ensine a pensar!".
Observa-se, porém, que esse mesmo contingente socio-profissional regala-se com conferências importadas e outros eventos que transmitem pensamento clonado e consagrado.
Aprender a metodologia do pensar transformador não é um ornato ou uma brincadeirinha, mas uma prioridade para quantos têm responsabilidade de enfrentar desafios estratégicos.
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