Idéias para mudar o mundo

Leão de Carvalho

A revista SCIENTIFIC AMERICAN BRASIL, edição janeiro 2010, traz uma matéria de capa intitulada “20 Idéias para Mudar o Mundo” que, como é fácil imaginar, chamou nossa atenção. São efetivamente propostas talentosas, respaldadas em pesquisas e quase todas merecedoras de atenção nível plus, em razão do que prometem. Mas dizer que mudariam o mundo já emana um cheirinho de marketing.

Nossa principal observação metodológica, porém, é que toda idéia no conceito leigo de idéia é vitimada pela teratologia de haver sido gerada sem a necessária contextualização sistêmica. Não há qualquer mesquinhez nessa advertência; pelo contrário, respeitamos e salientamos a ousadia e o esforço aplicados. Mas, se já existe uma metodologia sistêmica para processar um invento ou inovação, por que não aplicá-la? Deixemos para responder esta pergunta mais adiante.

Ao contemplar a matéria da revista, lembramo-nos da iniciativa do nosso conselheiro Gilvan Azevedo em outubro de 2008 quando decidiu enviar a um concurso mundial do Google a proposta do ILACE de oferecer a Metodologia do Pensar Eficaz como instrumental para transformações em todos os palcos.

Dentro das regras do concurso, nosso companheiro propunha que o Google deflagrasse e/ou patrocinasse nos países emergentes o esporte do pensar inovador, ao criar clubes que competiriam na Copa do Pensar. Ao seminar essa nova categoria de esporte mediante uma estratégia de transformação cultural, abre-se espaço a torcidas por uma nova visão de mundo. O exercício do novo “esporte” leva as pessoas e comunidades a transitar da aceitação fatalista das circunstâncias para o reconhecimento da própria capacidade de mudar a realidade. Mais importantes do que as riquezas geradas ou descobertas (produtos, serviços e formas de convivência), é suscitar nas comunidades o protagonismo.

Cabe também assinalar que não é uma idéia, mas sim uma estratégia sistemicamente processada. Havia uma identidade, o patrocinador do concurso. Esta identidade, ao enunciar as bases do concurso, abriu condições para que cada concorrente delimitasse uma arena ou situação e nesta propusesse um desafio. O enunciado do nosso companheiro foi “Como o Google pode suscitar nos países emergentes o protagonismo social”. Esse desafio buscava um resultado de qualidade: “Mobilizar essas populações para iniciativas autônomas de seu interesse”. Uma leitura deliberadamente ingênua dos fatos – ou seja, desapegada dos clichês e paradigmas dos analistas – mostrou que as competições esportivas satisfazem apenas parcialmente o impulso competitivo dessas populações ao destinar à maioria o papel de torcida. Protagonistas são só os jogadores dos clubes e seleções. Há portanto espaço para algum novo “esporte” que, ao isentar o “player” de requisitos institucionais, democratize a iniciativa de competir. O diagnóstico do caminho tático parece ter aproveitado essa brecha situacional: “De que maneiras o Google pode desenvolver um campeonato que encoraje iniciativas inovadoras nos países emergentes?” Esse diagnóstico em forma de pergunta recebeu inúmeras respostas, das quais algumas geraram a estratégia resumida no enunciado da proposta.

É fácil perceber que não estamos interessados em saber o que aconteceu com a proposta, uma vez apresentada. Então, por que estamos resgatando esse processamento? Porque a hora exige estratégias de transformação.

Se exige estratégias, não está pedindo idéias. Estas não são estratégias, mas apenas respostas a um enunciado não contextualizado. Vale lembrar uma advertência de Edward De Bono sobre o papel castrador das "ideias fortes". Uma ideia com força de envolvimento costuma desestimular um processamento estratégico.

A hora exige detonar a premissa maior

“A maioria das pessoas ainda não percebeu que a crise atual difere das anteriores e que chegamos ao final de uma era”. George Soros está se referindo à área financeira, na qual sua autoridade resulta não só do seu sucesso mas também de um refrescante pensar crítico. Sugerimos estender o seu comentário para a economia real, que principalmente nos EUA envelheceu e em vários sentidos está sucateada ou não está respondendo às atuais necessidades e exigências daquela sociedade.

A cultura das empresas – e muito mais acentuadamente nos EUA, que é onde alguns preceitos administrativos do teólogo Jean Calvino influenciaram todas as instituições – exige que a inteligência seja obediente, limitando-se a contribuir dentro dos limites traçados no enunciado inicial. Mas quem busca eficácia no uso da inteligência não pode submeter-se a esse círculo de giz em um momento como o atual, quando o que se sabia vale pouco mais do que nada saber.

No mundo das empresas, mas não só aí, buscam-se idéias de mudanças ou idéias inovadoras que não saiam do círculo de giz conceitual, o que resulta naquilo que foi denominado por Gary Hamel como incrementalismo: “inovação é só mudar um pouquinho aqui, cortar um pouquinho ali, agregar um pouquinho acolá”. Ele profetizava na década passada que estava chegando a hora da inovação por ruptura. Tudo demonstra que chegou essa hora. Hamel só parece não ter levado em conta que o incrementalismo ou a “mudança que não muda muito” são condições paradigmáticas, quase questões de fé, da cultura que impera no mundo dos negócios não apenas nos EUA.

As circunstâncias da hora presente estão solicitando de fato inovação por ruptura e, também, muito mais do que isso. Em todos os planos – negócios e, igualmente, política, educação, diplomacia, saúde, meio ambiente, tecnologia – pensar está exigindo repensar desde o ponto de partida. Esse repensar desde a premissa maior – ou seja, desde o enunciado inicial, desde a descrição da natureza do negócio, desde a declaração de guerra do soberano – é processado mediante as atitudes de divergência.

Por que é necessário “detonar” o enunciado inicial, mesmo quando procedente de fonte a mais autorizada? Essa exigência de processá-lo mediante as atitudes de divergência não constituiria um gratuito desrespeito à identidade que o propõe?

Se alguma pessoa ou grupo decide processar um desafio sem processar – macerar mesmo – o que está por detrás do seu enunciado inicial, este ganha força de uma verdade pétrea, intocável. Por isso mesmo, alimenta pouco o desempenho da inteligência ao longo do percurso do sistema resolutório.

O espanto causado pela necessidade metodológica de processar o enunciado escolhido pela diretoria ou autoridade resulta da nossa herança milenar: verdade única, hierarquias em tudo, prestigiamento das convicções “inabaláveis” em prejuízo da flexibilidade do pensar. Poderíamos dizer que aquele espanto parece natural e legítimo.

Em uma jornada de autoconsultoria para uma empresa, estávamos facilitando uma proposta da diretoria, que ali participava junto com nove gerentes por ela convidados. No momento em que preparávamos as equipes para processar o desafio (enunciado inicial), um dos gerentes nos interpelou: “Quer dizer que vamos foder com o briefing da Diretoria?”. Em vez de responder, decidimos processar a retórica escolhida. Convidamos o grupo a contribuir com significados e resultados de foder. Em seguida, convergimos algumas contribuições, não exatamente na ordem abaixo.

Não foi difícil estabelecer analogias com a tarefa de processar o enunciado proposto pela Diretoria. De fato, queríamos proliferar entendimentos e facilitar ao grupo tirar prazer disso, o que certamente daria significado ao dia que estava apenas começando. É da essência do nosso trabalho facilitar à pessoa ou grupo captar outras possibilidades e romper os mistérios ou “mantos diáfanos” do que se está processando. E, como pertencemos todos – facilitadores e facilitados – à espécie humana, algumas estocadas e feridas sempre são contabilizadas. Mas de modo geral o balanço é favorável: vai-se mais fundo.

No caso, esse processamento preliminar gerou receptividade para “o trabalho sério”, segundo ouvimos depois.

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