O sea, es por eso mismo que repensar la crisis pide tanto pensar crítico.

En un primer momento parece absurdo asociar crisis con ilusión. Pero, vamos a ver el origen y el comportamiento de las crisis en cualquier campo.

¿De dónde vienen las crisis?

En la medicina, en las organizaciones, en las relaciones sociales y políticas, la crisis es siempre "un desequilibrio que sobreviene en el curso de una situación" o "la súbita alteración en un estado de aparente buena salud".

Esto nos dice que los datos de la crisis preexistían en la situación. Ha fallado algo en la mirada, en el diagnóstico o en el pronóstico. En otras palabras, han sido formas de pensar (paradigmas, creencias, verdades atrincheradas y callos mentales), ilusorias en aquel contexto, que han abierto espacio para la crisis.

Vamos a ver algunas ilusiones ejemplares.

El 13 de febrero de 2006, un artículo de Francesc Petit en la edición 380 de CartaCapital "Solução para os Sem-Carro" (Solución para los Sin-Auto) comentaba la crisis de las matronas Ford, GM y Chrysler. " Ese cuadro se debe en gran parte al hecho de que el sector automotor sólo mira hacia un segmento del mercado, la clase media del Primer Mundo, que debe girar alrededor de 800 millones de personas y deja de lado a los otros 3 mil millones que están al margen de la economía.". En esa ocasión saludamos el abordaje de innovación conceptual del articulista: "El auto debe tener las características de la vestimenta llamada 'básica', o sea, los vaqueros y la camiseta." Y acrecentamos: "El cambio exige aprendizaje para lo aún-no-existente, pero la organización induce su inteligencia empresarial a continuar funcionando para el pasado, sumisa a lo que está implantado". En el mundo empresarial existe la propensión a estirar una "normalidad" más allá de su momento. En consecuencia, se resbala en la propia ilusión.

La Stanford University Press viene prometiendo el libro "Dirty Rotten Strategies: How We Trick Ourselves and Others into Solving the Wrong Problems Precisely", de Ian I. Mitroff y Abraham Silvers, en el cual tratan de cuatro errores derivados del sistema educacional y de la cultura profesional. El primero consiste en rechazar como falsa una hipótesis verdadera y el segundo en abrazar como verdadera una hipótesis falsa. El tercero es el que da el título al libro: resolver correctísimamente el problema o el reto equivocado. El cuarto, muy difundido en este momento, es practicado por personas y organizaciones que deliberadamente inducen a otros a enfrentar el no-problema. En junio de 2008, el profesor y articulista Thomaz Wood Jr publicó dos aríículos en CartaCapital comentando esos errores, de los cuales denominamos los tres primeros como autoengaños. El cuarto es originado por una patología "ética". Es el momento de acordarse de que las técnicas desarrolladas en el campo de las ciencias cognitivas proporcionan defensa contra esas y otras ilusiones.

La situación es real, pero el juicio que se hace de la crisis — preñe de los paradigmas y creencias que han llevado la situación a ese "punto crítico" — es siempre una ilusión. Mientras ese juicio persista, la crisis se mantendrá inevitable e insoluble.

Y presumirla inevitable e insoluble es la ilusión que confiere permanencia y privilegios de realidad a la crisis. Entonces ¿qué hacer? Es el momento de pensar en otras direcciones, recurriendo a otros procedimientos mentales.

Sin embargo, para que una organización se decida a intervenir en una crisis con la inteligencia, algo habrá pasado antes con las actitudes en el pensar de sus gestores. Algo habrá sido hecho, porque flexibilidad y plasticidad en el pensar no se aprende en las escuelas.

"¿Quiere decir que para enfrentar las crisis los gerentes y directivos sólo tienen que aprender la metodología del pensar transformador?"

Cuidado con ese "sólo". Parece promesa de las recetas de autoayuda. Estamos únicamente señalizando que el simple hecho de que un ejecutivo o autoridad se decida a aprender e internalizar esa metodología ya constituye casi un ruptura con los envoltorios ideológicos de su papel.

En la sociedad brasileña, cuanto más alta la responsabilidad de las decisiones que toma, más la persona propende a cerrarse para el aprendizaje, sobre todo en el arte del pensar. "¡No necesito que nadie me enseñe a pensar!"

Pero se observa que ese mismo contingente socioprofesional se regala con conferencias importadas y otros eventos que transmiten un pensamiento clonado y consagrado.

Aprender la metodología del pensar transformador no es un ornato o un jugueteo, pero una prioridad para todos los que tienen la responsabilidad de enfrentar los desafíos estratégicos.

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