Una crisis con encantos secretos

El momento, que lo llaman de Crisis, si se piensa exento de formatos rutinarios, abre inesperadas oportunidades para elegir nuestro futuro.

Oportunidades para saltos profesionales, oportunidades para nuevos negocios, oportunidades políticas, oportunidades para rehacer geografías dentro y fuera de nosotros y oportunidades para sorprendernos con quien realmente somos.

Atraer o persuadir empresas para que respondan estratégicamente a la retracción de los mercados es un reto global que aquí crece de bulto por un problema de comunicación. Este a su turno se alimenta en el sistema ideológico de la cultura.

Destaquemos una singularidad en la situación brasileña: la posibilidad de que empresas aquí situadas, al explotar la perplejidad global, descubran nuevos huecos y negocios. Generar productos, reformular conceptos y operaciones, lanzar nuevas necesidades o modas, reconceptuar negocios y acuerdos de cooperación, crear nuevas redes, etcétera. Pero ¿ por qué no se aborda esa posibilidad? ¿ Por qué los medios de comunicación no abren espacio para ese pensar exploratorio?

Prospeccionar oportunidades transformadoras solamente exige una manera especial de pensar.

Esa manera, específica para los momentos de crisis, puede ser resumida como repensar estratégicamente. Innovar productos y conceptos viene después. No estamos despreciando el papel de la innovación, a la que nos hemos dedicado tanto. Es que, en el contexto de una crisis, se corre el peligro de innovar hacia una estrategia pasada.

Repensar estratégicamente exige desterrar las ilusiones

O sea, es por eso mismo que repensar la crisis pide tanto pensar crítico.

En un primer momento parece absurdo asociar crisis con ilusión. Pero, vamos a ver el origen y el comportamiento de las crisis en cualquier campo.

¿De dónde vienen las crisis?

En la medicina, en las organizaciones, en las relaciones sociales y políticas, la crisis es siempre "un desequilibrio que sobreviene en el curso de una situación" o "la súbita alteración en un estado de aparente buena salud".

Esto nos dice que los datos de la crisis preexistían en la situación. Ha fallado algo en la mirada, en el diagnóstico o en el pronóstico. En otras palabras, han sido formas de pensar (paradigmas, creencias, verdades atrincheradas y callos mentales), ilusorias en aquel contexto, que han abierto espacio para la crisis.

Vamos a ver algunas ilusiones ejemplares.

El 13 de febrero de 2006, un artículo de Francesc Petit en la edición 380 de CartaCapital "Solução para os Sem-Carro" (Solución para los Sin-Auto) comentaba la crisis de las matronas Ford, GM y Chrysler. " Ese cuadro se debe en gran parte al hecho de que el sector automotor sólo mira hacia un segmento del mercado, la clase media del Primer Mundo, que debe girar alrededor de 800 millones de personas y deja de lado a los otros 3 mil millones que están al margen de la economía.". En esa ocasión saludamos el abordaje de innovación conceptual del articulista: "El auto debe tener las características de la vestimenta llamada 'básica', o sea, los vaqueros y la camiseta." Y acrecentamos: "El cambio exige aprendizaje para lo aún-no-existente, pero la organización induce su inteligencia empresarial a continuar funcionando para el pasado, sumisa a lo que está implantado". En el mundo empresarial existe la propensión a estirar una "normalidad" más allá de su momento. En consecuencia, se resbala en la propia ilusión.

El burócrata soviético y el CEO americano

En la Unión Soviética, procesos políticos y factores culturales generaron y desarrollaron, a partir de los años 20 del siglo pasado, una capa social que se quedó conocida como burocracia. Es bueno recordar que esa capa burocrática ya tenía peso social y político en el régimen anterior, antes de la revolución de 1917.

Destaquemos algunos significados de ese estamento social hasta la caída del régimen. Su papel en la economía. Todas las instituciones eran gestionadas o acompañadas por la burocracia soviética. El burócrata no era el dueño de la empresa — estatal ¿te acuerdas? — solamente la gestionaba. Sus privilegios eran de otra naturaleza. Además de contar con una porción especial en los resultados, bien como en otras formas de distribución, detenía el poder de determinar quién tendría las ventajas o no. Casi concomitante con ese proceso en la Unión Soviética, se desarrollaba algo análogo en las empresas americanas. El crecimiento de los negocios y de las plantas de producción, así como la complejidad de los mercados y de las tecnologías, fue propiciando el surgimiento de una capa social de ejecutivos y CEOs (Chief Executive Officers), sin la cual siquiera se puede imaginar hoy la empresa americana. Notable es el conjunto de analogías entre el llamado primer escalón en la empresa capitalista y su equivalente en la empresa que existía "del otro lado".

Metodología del RePensar Transformador

"Aún no hemos nacido
Aún no estamos en el mundo
Las cosas aún no están hechas
La razón de ser aún no ha sido encontrada."

Antonin Artaud

La metodología del pensar transformador es la movilización progresiva, integrada y armoniosa del pensar crítico, del proceso creativo y del pensar estratégico.

El decisor comienza esa movilización ya al plantearse el reto, que es "aquel momento en que el contemplar pasivo de la situación se transforma en el primer acto de la voluntad para intervenir en la realidad".

Al procesar el escenario y a seguir el desafío estratégico, el decisor (individual o grupal) adopta las actitudes de la divergencia con el máximo rigor. No se conversa, no valen ni las opiniones ni las maneras de ver habituales, no cabe contar ejemplos ni invocar teorías. Podríamos adjetivar esa actitud como inocente y radical. La inteligencia trabaja con la mirada inocente y no con la memoria.

El quid del pensar transformador es la "gimnasia de alargamiento del pensar mediante la alternancia de las actitudes de divergencia y convergencia".